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Gestão de Ativos como “trim tab” da Gestão da Mudança rumo a ISO 55001

Proposta de 3 passos eficazes, para a mudança sustentável

“Considere quão difícil é mudar a si próprio e você compreenderá quão pequena é a chance de conseguir mudar os outros.“ (Jacob M. Braude);

“A medida da inteligência é a habilidade em mudar“ (Albert Einstein);

“Melhorar é mudar. Atingir a perfeição é mudar frequentemente“ (Winston Churchill);

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Resumo:

Apresenta-se neste artigo:

  • detalhamento de como a gestão de ativos serve como alavanca (“trim tab”) para a gestão da mudança, de pequeno a grande portes, seja em organizações com sistemas de gestão integrada já consolidados ou desenvolvimento de novos negócios;
  • articulação de 3 passos para planejamento e controle dos ciclos da mudança, que podem ser integrados facilmente a ciclos PDCA, planejados ou em andamento, em cada organização;
  • aderência de todas as propostas apresentadas à série de normas ABNT NBR ISO 55000;
  • Palavras chave: gestão de ativos, gestão da mudança, série ISO 55000;

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1) Introdução

O inventor norte-americano Richard Buckminster Fuller (1895-1983) foi o primeiro a popularizar o conceito de “trim tab” para a gestão de qualquer processo de mudança, ainda no início da década de 1970. O seu epitáfio “Call me trim tab” (“Considere-me como um trim tab”) vem de uma série de declarações fornecidas em entrevistas e palestras ao longo de sua carreira, que pode ser resumida na seguinte declaração:

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Desde então, esse elemento didático também foi utilizado por outros gurus da administração moderna como norte-americano Stephen Covey. O “trim tab” funciona como uma “alavanca fluidodinâmica” nos bordos de fuga de lemes e profundores em navios e aviões, diminuindo significativamente a força aplicada aos comandos, como também auxilia a diminuir tendências indesejáveis de mudança de direção (arfagem), durante o percurso desses meios de transporte. A literatura técnica traduz “trim tab” como “compensador de arfagem”, para o português. A figura 1(b) detalha o funcionamento dos compensadores de arfagem em aviões.

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Figura 1(a) – Breve explicação do funcionamento do “trim tab” ou “compensador de arfagem” em aviões, como “alavanca fluidodinâmica”; adaptado de BINGELIS [2];

A partir da figura 1(a), é possível realizar uma analogia com os exemplos trazidos por COVEY [3] e DUGGAN [4] e prescrever o seguinte algoritmo (técnica para se achar soluções aproximadas em problemas de otimização), para a criação e consolidação do hábito de se posicionar como um “trim tab”, sempre que detecta a necessidade de mudança:

  • Trabalhando sempre a partir de pequenas ações, que possam ser percebidas pela maioria, profundamente;
  • Tais pequenas ações devem servir como exemplos eficazes de eliminação de elementos, que passam incólumes por todos, rotineiramente, mas que possuem em sua essência, os gatilhos que se desdobram nos grandes problemas, os quais todos sentem;
  • Geralmente, tais pequenas ações e pequenos exemplos, lidam com pequenos exercícios de disciplina ou trabalho preventivo, que dirigem de forma orgânica e sustentável, a atenção de todos, ao que efetivamente aprimora a dignidade e organização do ambiente de convívio social;

Nesse sentido, o conceito de “trim tab humano”, uma vez aplicado com frequência, por uma ou mais pessoas em uma organização, seria uma evidência objetiva que esses colaboradores atingiram o nível mais alto de “accountability”, pela visão de recursos humanos, ou seja, valorizam efetivamente os recursos compartilhados pela sociedade, a ponto de perceber a essência de seu valor e desdobrar-se através do exemplo de condutas, que os tornem sustentáveis.

Pode-se verificar também a utilização dessa mesma metodologia de uma forma educacional quando Rudolph Juliani, que em 1994, assumiu o cargo de Prefeito de Nova York e encontrou a cidade com índices altíssimos de homicídios, roubos e todo tipo de problemas relacionados à segurança naquela cidade. Levando esse mesmo conceito do “trim tab” à realidade de Nova York o mesmo iniciou o combate aos grandes índices de crimes, atuando nos pequenos delitos, como relata em seu livro. Foi utilizando o conceito de que pequenos e constantes esforços (“trim tab”) é que iriam modificar a dura realidade a qual tinha encontrado, naquela cidade de Nova York. De 1994 a 2002 o Prefeito Giuliani foi o responsável pela diminuição dos crimes na cidade em 60%. “Diminuímos os homicídios em 65% e, como o sistema que Juliani iniciou foi continuado por seu sucessor Michael Bloomberg, alguns crimes foram reduzidos em 80% a 90%” GIULIANI [5]. Fazendo um cruzamento entre o conceito do “trim tab” e as ações que foram realizadas, o que foi realizado por Rudolph Giuliani, observamos que as pequenas e assertivas ações é que vão realizar e sustentar as grandes mudanças, quer sejam coorporativas ou de comportamento.

Em um processo de mudança em uma empresa, onde inúmeros departamentos e realidades precisam mudar harmonicamente e sem perda de foco, infelizmente não se pode esperar por 30 ou mais anos, que é o tempo que geralmente as mudanças sociais levam para serem efetivadas, desde o momento que um primeiro inspirador ou “trim tab” humano, fornece um exemplo, e esse exemplo é consistentemente comunicado e aplicado pelas pessoas restantes do grupo, gerando outras inovações.

A Internet tem um papel importante na divulgação das idéias dos visionários antigos e contemporâneos. Institutos dedicados à mudança social e resolução de problemas relacionados à miséria, poluição e baixo nível de educação possuem sites, eventos e publicações em profusão atualmente. O próprio instituto inspirado nas lições de Buckminster Fuller, possui uma revista eletrônica chamada Trimtab, que publica periodicamente trabalhos de baixo investimento, mas com impacto potencial significativo para a vida de milhões de pessoas.

O objetivo deste artigo é demonstrar, através da aplicação de três passos, detalhados nas seções posteriores, como a Gestão de Ativos pode funcionar como “trim tab”, no processo de gestão de mudança, existentes ou futuros, em qualquer organização, de qualquer porte.

Também é demonstrada a integração desses três passos, a ciclos PDCA, nos processos de gestão integrada de qualidade, meio ambiente e segurança / saúde ocupacional.

2) Método

Os três passos que constituem a proposta de articulação da gestão da mudança através da gestão de ativos e conceito de “trim tab” são detalhados a seguir:

Passo 1) Formalização da origem, direção e escopo da mudança almejada:

Todo processo de mudança possui:

  • “sponsors” ou líderes;
  • facilitadores;
  • o público afetado, tanto diretamente como indiretamente;

Seja:

  • por ação de um visionário, que conseguiu transformar-se em “trim tab” humano e conseguiu inspirar, pelo seu carisma ou talento, outras pessoas;
  • ou devido a um fato traumatizante que mudou a forma da sociedade encarar um tema;

As mudanças afetam as pessoas de formas diferentes, e dependendo do contexto podemos dividir o seu impacto em:

  • mudanças de “fora para dentro” – quando a pessoa afetada pela mudança a aceita apenas como uma obrigação ou contingência inevitável;
  • mudanças de “dentro para fora” – quando a pessoa afetada realmente é inspirada ou motivada a realizar a mudança, por vontade própria, porque percebe realmente seu valor, tanto para si, quanto para o grupo ou sociedade;

A maioria das implementações de políticas de qualidade, meio ambiente, segurança do trabalho e responsabilidade social, nas organizações ao redor do mundo, ocorrem “de fora para dentro”, seja por exigência de clientes ou outras necessidades de aprimoramento da competitividade de mercado.

Os casos de mudanças de “dentro para fora” restringem-se aos cases de sucesso da administração moderna, no caso de organizações que possuíam elementos consolidados dentro de sua cultura, que favoreceram uma mudança específica, rotulada como inovação pela literatura nos anos seguintes. Alguns exemplos desse fenômeno são:

  • Du Pont, que tornou-se referência em sistemas de gestão da segurança do trabalho;
  • Toyota, que tornou-se referência de qualidade e produção enxuta;
  • Motorola, que tornou-se referência de nível de qualidade seis sigma;
  • Apple, que tornou-se referência em design de equipamentos de informática;
  • Google, que tornou-se referência em manipulação de dados (big data);

Não há razão para culpar organizações que organizam processos de mudança do tipo “fora para dentro”, pois elas estão tentando apenas manter seu nível de competitividade. O erro realmente está no fato de líderes, facilitadores de tais processos esperarem que seus projetos de mudança sejam tão rápidos e profundos quanto os processos de mudança de “dentro para fora”.

A gestão de ativos, representada mais recentemente pelo PAS 55 e a série de normas ABNT NBR ISO 55000, proporciona uma grande oportunidade para que qualquer líder ou facilitador transforme qualquer processo de mudança em um processo verdadeiramente do tipo “dentro para fora”.

Essa grande oportunidade advém da formação do portfolio de ativos de uma organização, divididos em ativos: físicos, financeiros, humanos, informacionais e intangíveis. Ao formalizar esse portfolio, a organização consegue enxergar com clareza quais são os pontos fortes ou significativos, tanto da sua cultura, quanto de seus resultados, identificando consistentemente:

  • quais mudanças são necessárias, e seu nível correspondente de profundidade;
  • o porquê de cada mudança e correspondente impacto para cada parte interessada;
  • a relação custo / benefício de cada fase da mudança;

Organizações de cultura, porte e maturidade diferentes, que competem em um mesmo mercado, podem modificar significativamente seu desempenho, com sustentabilidade e baixo custo, uma vez que reconhecem em seus ativos, alavancas para aumentar sua competitividade.

E nunca é demais lembrar, que produtos ou serviços inovadores, cedo ou tarde são copiados. Mas, cultura vencedora é um item que até hoje, não foi copiado. A gestão de ativos fornece um caminho eficaz para que cada organização reconheça e desenvolva sua cultura vencedora, a partir do equilíbrio necessário entre os ativos mais importantes de uma organização.

Passo 2) Adaptação e engajamento das partes interessadas na mudança almejada:

Quando aprofunda-se o tema sobre adaptação e engajamento de colaboradores em um processo de mudança, muita vezes, pensa-se somente em ferramentas de recursos humanos relacionadas à comunicação e motivação.

Mas todo processo de mudança, para ser bem sucedido, também depende de:

  • descrição clara das necessárias competências, responsabilidades e atitudes, anteriores e posteriores à mudança (ativos humanos);
  • descrição clara do ciclo de vida tanto de equipamentos e infra-estrutura (ativos físicos), documentos, registros e sistemas de informação (ativos informacionais), que serão substituídos ou adquiridos, devido ao processo de mudança;

A interação eficaz entre os ciclos de vida de ativos físicos, informacionais e humanos é o segredo que pode ser reconhecido, em qualquer case de sucesso da administração moderna.

Sempre, em qualquer processo de mudança, existirão:

  • os “early adopters”, facilitadores eleitos e líder(es), que engajam-se no primeiro momento em que a mudança é anunciada ou percebida;
  • os resistentes ou contrários, que inevitavelmente serão seduzidos, substituídos, isolados ou “doutrinados” à força;
  • e a maioria restante, que poderá flutuar entre níveis de apatia ou participação inconsistente;

Excetuando-se uma pequena parte dos “early adopters”, facilitadores eleitos e líderes, que são aqueles que enxergam a mudança almejada como realmente algo de “dentro para fora”, todos os outros tipos de participantes demorarão em consolidar em suas mentes à mudança, gerando riscos e custos adicionais que comprometem a execução dos melhores planejamentos.

Avaliar a integração e sincronização do ciclo de vida dos ativos físicos, financeiros, humanos e informacionais, ao longo dos vários processos de mudança, pelos quais uma organização passa em sua história, é essencial para o desenvolvimento e manutenção, dos ativos intangíveis mais importantes de uma organização, que são o valor de suas marcas e sua reputação, perante todas as partes interessadas, sem exceções.

Passo 3) Asseguramento da sustentabilidade da mudança almejada:

Muitas organizações, que competem em um mesmo mercado apresentam diferentes níveis, tanto em seus indicadores de desempenho, quanto na maturidade na aplicação de melhores práticas de gestão.

Possuir níveis altos de indicadores de desempenho, sem a consolidação de padrões e melhores práticas de administração, significa ser dependente do conhecimento tácito de seus colaboradores, que inevitavelmente ocuparão posições diferentes no futuro, dentro ou fora da organização. Desta forma é um grande risco que se corre, pois esses também, podem sair da empresa e levar consigo todo conhecimento que possuem.

Possuir padrões e práticas bem descritos e planejados, mas que não encontram aderência consistente em toda a organização significa ser dependente de um cenário de mercado que inevitavelmente mudará no futuro.

O equilíbrio de evolução dos indicadores, padrões e boas práticas, é o caminho que evita:

  • obsolescência de processos e produtos;
  • custo, desgaste, risco e esforço altíssimos, em cada movimento de melhoria contínua ou inovação;

Ferramentas para realização de um diagnóstico como o AMIPÒ (Asset Management Improvement Plan), desenvolvidas pela PragmaÒ, auxiliam organizações de qualquer porte e maturidade como segue:

  • no diagnóstico do nível de maturidade e equilíbrio entre indicadores de desempenho e boas práticas de gestão de ativos;
  • na determinação de planos estratégicos e operacionais para atingimento de níveis de desempenho e maturidade de boas práticas necessárias ao desenvolvimento de suas vantagens competitivas;

A figura 2 detalha o principal gráfico de resultados do AMIPÒ (Asset Management Improvement Plan), onde é demonstrado o nível de maturidade de cada uma das principais áreas de uma organização, em relação à gestão de ativos, e sua correspondente aderência aos itens da norma ABNT NBR ISO 55001 [6] e especificação técnica disponível publicamente PAS 55 [7].

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Figura 2 – Principal gráfico de resultados do AMIPÒ (Asset Management Improvement Plan), adaptado de BOTHA [11];

Todas essas atividades e resultados são e devem estar alinhados sempre ao PEO – Plano Estratégico Operacional da empresa, e a cada mudança significativa deste, uma nova avaliação deve ser realizada.

3) Discussão

A mudança de “dentro para fora” não é apenas uma figura de linguagem, que demonstra a sintonia, entre os processos mentais de uma pessoa envolvida em um processo de mudança, e os fundamentos deste. Os três passos propostos neste artigo podem ser incluídos como cerne de ciclos PDCA, respectivamente, ciclos de melhoria contínua e focada. A figura 3, detalha essa sincronização.

A visão de fluxo de processos, normalmente utilizada em processos de mudança, precisa ser aprofundada para a visão de ciclo de vida de ativos:

  • ao planejar o processo de mudança, assegurando a definição clara em cronogramas, das atividades e partes interessadas que oferecem maior risco;
  • e assegurar como sua cultura atual pode ser aprimorada para a cultura almejada, pelo processo de mudança.

Ao executar o processo de mudança, monitorar o ciclo de vida dos ativos físicos, humanos, informacionais e financeiros, conjuntamente, consolida-se o processo de análise de risco e monitoramento do desempenho, traduzindo-os na consolidação das vantagens competitivas necessárias à sobrevivência ou liderança de mercado. Tudo isso representará o conjunto de ativos intangíveis, que refletem a organização, para si própria, para os seus clientes e mercado como um todo, claramente.

Ao verificar ou auditar periodicamente o desempenho do processo de mudança, avaliar continuamente o equilíbrio de evolução entre os indicadores de desempenho e os padrões / boas práticas relacionados, evitando as armadilhas da dependência do conhecimento tácito ou de cenários estáveis de mercado.

Ao corrigir a rota ou aprimorar o plano inicial, determinado para a mudança almejada, identificar corretamente momentos para acelerar ou desacelerar o processo de mudança para posterior retorno ao ritmo planejado.

A figura 3 resume a inserção dos três passos propostos neste artigo, associados ao ciclo PDCA e às principais cláusulas da norma ABNT NBR ISO 55001: 

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Figura 3 – Inserção dos três passos propostos neste artigo dentro do PDCA e das principais cláusulas da norma ABNT NBR ISO 55001, adaptado de BOTHA [11];


4) Conclusão

Normas específicas de riscos, contabilidade, qualidade, meio ambiente, segurança do trabalho e responsabilidade social, ainda que tratadas dentro de sistemas integrados de gestão, não fornecem a profundidade necessária:

  • à integração e sincronização profunda dos ativos físicos, humanos, informacionais, financeiros e intangíveis;
  • ao entendimento de como os itens mais fortes e significativos da cultura de uma organização são traduzidos em vantagens competitivas;

Não há razão para culpar organizações que organizam processos de mudança do tipo “fora para dentro”, pois elas estão tentando apenas manter seu nível de competitividade, apesar dessa alternativa ser pouco sustentável. O erro realmente está no fato de líderes, facilitadores de tais processos esperarem que seus projetos de mudança sejam tão rápidos, profundos e sustentáveis, quanto os processos de mudança de “dentro para fora”.

Sob o olhar da gestão de ativos, essa profundidade e sustentabilidade é obtida gradual e consistentemente, otimizando esforços, atenuando ou eliminando riscos e desgastes, inerentes a qualquer processo de mudança ou evolução, da mesma forma que um “trim tab”, seja no leme de um transatlântico ou nas asas de um avião.

Bibliografia

[1] BISSINGER, Tom - The Communication Lines Are Open, revista Common Ground, Edição de Inverno (matéria de capa), 1983, 72 páginas;

[2] BINGELIS, Tony Rigging and Trimming Part 2, publicado originalmente na revista EAA Sport Aviation em 1984 e reproduzido em http://www.eaa.org/en/eaa/aviation-communities-and-interests/homebuilt-aircraft-and-homebuilt-aircraft-kits/how-to-build-an-airplane/building-articles/control-systems/rigging-and-trimming-part-2, acesso realizado em 03/05/2014, 3 páginas;

[3] COVEY, Stephen R. – O trim tab do navio e as mudanças em sua vida, disponível em http://www.youtube.com/watch?v=vPAiaH5MvSg, acesso realizado em 28/04/2014, 6 minutos e 24 segundos;

[4] DUGGAN, William – O Estalo de Napoleão – O Segredo da Estratégia, Editora Francis, 1ª edição, 2005, São Paulo – SP, 320 páginas;

[5] GIULIANI, Rudolph W. – Leadership, Editora Campus, 1ª edição, 2003, São Paulo – SP, 389 páginas;

[6] ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT NBR ISO 55001 – Gestão de Ativos - Sistemas de Gestão - Requisitos, 2014, 16 páginas;

[7] BSI, British Standards Institute – PAS 55 – Sistemas de gestão de ativos físicos – Requisitos, 2008, 43 páginas;

[8] ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos, 2008, 28 páginas;

[9] ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT NBR ISO 14001 – Sistemas de Gestão Ambiental - Requisitos, 2004, 27 páginas;

[10] BSI, British Standards Institute – BS OHSAS 18001 – Sistemas de gestão da saúde e segurança no trabalho – Requisitos, 2007, 20 páginas;

[11] BOTHA, Arnold – Is ISO 55000 an oxymoron, or merely the inner circle of asset management?, disponível em http://www.pragmaworld.net/pdfs/commentaries/Is%20ISO%2055000%20an%20oxymoron,%20or%20....pdf, download realizado em 05/05/2014, 11 páginas;

Daniel Lyra              Gerson Arcos

  Daniel Lyra              Gerson Arcos 
Consultor                 Head Master 
Pragma Academy