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O que a Pragma África do Sul tem a nos ensinar sobre Gestão de Facilidades?

É inegável que a Gestão de Manutenção como conhecemos tem evoluído. Ano após ano temos descoberto não apenas novas ferramentas mas novas formas de trabalho, novos desafios e novos campos de atuação que são gradativamente abraçados pela Função Manutenção. O crescimento foi tanto que gerir Manutenção não é mais suficiente – agora é necessário Gerir Ativos.

Não apenas isso, a Gestão de Ativos abraçou novos ramos de negócio. Até recentemente, este tema era quase exclusivo da indústria, porém a cada dia outros ramos de mercado têm compreendido a Gestão de Ativos como um diferencial competitivo de sucesso. Atualmente, organizações como escolas, hospitais, hotéis e lojas de varejo começam a praticar a gestão de ativos, proporcionando uma nova abordagem: a chamada Gestão de Facilidades (tradução literal do termo inglês "Facilities Management") ou também conhecida como Gestão Predial, Gestão de Instalações ou ainda Gestão de Edifícios.

A primeira edição de uma norma brasileira sobre Gestão de Manutenção Predial (ABNT NBR 5674) é datada de 1999. No entanto, a recente expansão do tema no Brasil levou a uma revisão em 2012 para atender (e entender) as novas necessidades desse desafio.

Gestão de Facilidades: uma nova abordagem

A Pragma Brasil, ciente da necessidade crescente das organizações por produtos de Gestão de Facilidades, enviou dois de seus colaboradores para África do Sul para responder a esta pergunta, e mais: captar dentro dos Processos de Negócios já desenvolvidos pela Pragma o que pode ser utilizado como Melhor Prática na Gestão de Facilidades.

As atividades na Pragma África do Sul iniciaram-se antes do movimento global para este tema, implementando seu primeiro projeto de Facilities nos postos de gasolina e áreas administrativas da Shell no ano de 2006. Buscando a redução da Indisponibilidade das Bombas de Combustível e do Ar Condicionado das Lojas (ativos primordiais e facilmente relacionáveis ao lucro dos Postos e Lojas) a Shell entendeu que o foco da sua área de negócio não era as atividades de manutenção e entregou para Pragma toda a Gestão dos seus Ativos Físicos. Hoje a Pragma tem um Call Center estabelecido na Cidade do Cabo responsável pela Tratativa dos Trabalhos de Prevenção, Correção e Inspeção da Correção de todos os Ativos da Shell (ativos estes que estão espalhados em mais de 850 localidades distribuídas no continente Africano nos países da África do Sul, Namíbia, Botswana e Moçambique).

Ciente do compromisso adquirido, a Pragma atrelou aos termos do seu Acordo de Nível de Serviço (ou SLA – Service Level Agreement, em inglês) uma série de Indicadores Chave de Desempenho para garantir a melhoria contínua e otimização do processo de Gestão de Facilidades da Shell.

Com a evolução do Projeto Shell, outras organizações de renome na África do Sul uniram forças com a Pragma para desenvolver seu sistema de Gestão de Facilidades: a rede de supermercados ShopRite, a rede de fast food Nando’s e a própria Administração da Cidade do Cabo, que contratou a Pragma para fazer a gestão de toda a rede elétrica de parte da província de Western Cape, que hoje atende uma população de aproximadamente 5 milhões de habitantes.

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Quando se compara a gestão de ativos de Facilidades com a Gestão de Ativos de Processos Industriais algumas diferenças devem ser bem definidas, pois as mesmas impactam diretamente a definição da Política, da Estratégia e dos Indicadores de Gestão dos Ativos.

Os projetos de Gestão de Facilidades gerenciados pela Pragma possuem como plataforma o ACC (Asset Care Centre, ou Centro de Cuidado de Ativos), que é responsável pela centralização dos chamados e atendimentos de manutenções preventivas e corretivas de todos os sites do cliente. Quando o processo de venda de um ACC se inicia, é preciso entender as expectativas do cliente, que traduzirão claramente quais são suas necessidades para o projeto. Tais necessidades confirmar-se-ão através da realização do diagnóstico do AMIP (Asset Management Improvement Plan ou Plano de Melhoria em Gestão de Ativos), que identificará as lacunas entre os níveis de maturidade atuais e os níveis de maturidade desejados dos processos chave de Gestão de Ativos.

Após essa avaliação, uma Política de Gestão de Ativos deverá ser estabelecida para determinar os objetivos de longo prazo – ela traduzirá a visão do negócio. Desta Política, será derivada uma Estratégia, que indicará as principais iniciativas a serem implementadas em termos de gestão de ativos no próximo ano para proporcionar o atendimento da Política. As iniciativas estratégicas serão traduzidas em tarefas que irão compor o Plano Mestre, usado para monitorar a evolução dos trabalhos detalhadamente, com prazos, responsáveis e investimentos correspondentes.

Os Indicadores Chave de Desempenho (KPIs - Key Performance Indicators em inglês) devem estar alinhados à estratégia e permitir que a organização acompanhe se a Política está sendo atingida ou não. É importante que medições claras de desempenho sejam definidas para os níveis estratégico, tático e operacional – e que cada colaborador entenda o impacto de suas atividades nestes KPIs. Esses indicadores devem traduzir a necessidade do cliente (que é na grande maioria dos casos qualitativa e intangível) para um campo mensurável e tangível.

Para monitorar o progresso dos ACCs nas fases de implementação e execução, um Acordo de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement, na sigla em inglês) deve ser aplicado para medir o quão eficaz está sendo o serviço entregue pela Pragma ao cliente.

Uma série de boas práticas de gestão de ativos deve ser incluída na Gestão de Facilidades a fim de otimizar os resultados. São elas:

  • Planejamento e Controle do Trabalho
  • Gestão de Terceiros
  • Gestão da Informação
  • Planos de Manutenção

Sobre Planejamento e Controle do Trabalho

  • Um call-center estruturado ainda é o melhor modelo para recebimento e tratativa de um chamado de manutenção não tática, pois permite: maior facilidade para quem abre o chamado; controle/eliminação de duplicidade de chamados; padronização e maior rigor nos registros (que passam a ser feitos internamente, pela “central de atendimento”); aproximação com o cliente e possibilidade de um maior questionamento/detalhamento das ocorrências; possibilidade de ”tratamento diferenciado” para casos críticos, que precisam de soluções ágeis e eficazes; melhoria na comunicação - feedback mais claro e frequente com o solicitante.
  • Os processos de trabalho (fluxos, procedimentos e padrões) devem ser divulgados e esclarecidos para todos os envolvidos no processo, como, por exemplo, disponibilizar ao alcance de todos o Fluxo em A2.
  • Criar uma rotina diária de verificação das OSs em aberto vs SLA estabelecido. Monitorar é a melhor forma de evitar desvios no processo.
  • É importante ter estabelecido no Fluxograma níveis de aprovação de custo por OS para cada cargo e o sistema informatizado pode e deve ajudar nesta “trava”.
  • A Análise de Qualidade do Serviço deve gerar dados quantitativos com base nos requisitos específicos de cada Cliente. O projeto Shell, por exemplo, que tem primazia por segurança, utiliza um indicador para mensurar o tempo de exposição dos fornecedores de manutenção na planta e quanto tempo eles estão viajando. Quanto menor este tempo, as chances de um terceiro sofrer um acidente diminuem.
  • Ao encerrar o serviço, é de responsabilidade do terceiro contratado avisar o ACC para que o mesmo marque que a ordem de serviço foi finalizada (cumprimento ao SLA) e, também, é importante que o contratado colete a aprovação da OS finalizada (principalmente em relação ao tempo) com o Gerente de Loja ou responsável.
  • É importante realizar uma análise crítica do trabalho realizado para entender o que foi feito e se o problema foi efetivamente corrigido.

Sobre Gestão de Terceiros

  • É importante ter estabelecido uma ampla lista de terceiros para cada região, tipo de trabalho e/ou por tipo de ativo.
  • Ter SLA estabelecido para cada contrato – caso o SLA fique abaixo do estabelecido,  o contratado pode ser punido (financeiramente ou com a diminuição dos serviços ofertados); se for acima, que ele receba um bônus por produtividade.
  • Ter SLA estabelecido para Garantia do Serviço.
  • Cadastrar Hora/Homem do terceiro no Sistema Informatizado para comparar horas utilizadas nas ordens de serviço vs Total pago no contrato. Essa informação possibilitará negociações futuras no contrato.
  • Reunir todos os contratados para premiar os melhores colocados no SLA é uma prática interessante dependendo do tamanho da organização.
  • Criar parcerias, não contratos.
  • O terceiro deve enviar a ordem de serviço junto com a nota fiscal, pois, em algumas empresas, ele pode chegar a não receber caso não faça isso (Invoice Pack).


Sobre Gestão de Informação

  • Ser simples no estabelecimento do Sistema de Informação. Agrupe o que for de baixa importância e detalhe itens que forem críticos para o desenvolvimento do negócio.
  • As ordens de serviço devem ser criadas por pessoal capacitado em analisar a real necessidade do ativo, identificar retrabalhos e fazer um troubleshooting.
  • Implementar rotinas de Planejamento e Controle da Manutenção que facilitem a operação e permitam analisar os dados para tomar decisões.
  • O uso de tecnologias (SMS, telefone, e-mail e interface entre sistemas) deve ser utilizado para otimizar o fluxo de informações.


Sobre Planos de Manutenção

  • Realize periodicamente over-inspections (inspeção geral da condição dos equipamentos e das últimas ordens de serviço realizadas no local).

  • A Elaboração de Tarefas planejadas são sempre de responsabilidade dos contratados/especialistas no Tipo de Ativo. O que o contratante deve fazer é captar essas informações (checklists) da forma mais detalhada possível e inserir no Sistema de Informação próprio.

  • O Feedback da tarefa planejada também deve estar sempre a disposição da contratante, que deve fazer uso de seu Sistema de Informática para manter rastreabilidade das atividades executadas.

 

Bruno Ferreira       Pedro Costa

Bruno Ferreira         Pedro Costa 
Consultor               Consultor